股票市场是一个充满机会和风险的地方，每天都有数以万计的股票在交易。对于投资者来说，选择一只好的股票是非常重要的，因为这关系到他们的投资回报率和风险承受能力。今天艾尚财经给大家带来有关海底捞股票指标分析的内容，以下关于海底捞股票指标分析.海底捞的行业关键指标和统计数据的观点希望能帮助到您找到想要的答案。

海底捞 2021 年亏损 41.6 亿 ，主要是什么原因？

海底捞 2021 年亏损 41.6 亿 ，主要是什么原因？

答海底捞 2021 年亏损 41.6 亿，这个结果其实并不意外。

3月23日晚间，海底捞发布2021年全年业绩公告，营收411亿元，亏损高达41.6亿元，几乎相当于此前三年的利润总和。亏损情况在其一个月前发布的“预期净亏损约38亿元至45亿元”，亏损金额在预警范围内。

那么从海底捞从服务业火锅品牌头部坠落到现在的巨额亏损，我觉得主要是因为以下几个原因：

一、因判断失误，在市场低谷期“抄底”扩张，一年开出662家门店

在去年6月的内部交流会上，海底捞前任CEO张勇承认自己在2020年中判断失误，盲目自信地作出了扩店计划。2020年下半年和2021年上半年，海底捞门店分别新增363家和299家，新开店数量接近2019年的门店总数。其中，83%开在翻台率更高的二三线及以下城市，二线城市新增204家，三线及以下城市新增344家。

然而后来的结果证明，张勇低估了疫情的持续影响，也高估了海底捞的管理能力，更重要的是，在市场低谷期的“抄底”扩张确实“操之过急”。

二、部分门店选址不当、管理乏力，加上疫情影响，导致翻台率急降

在海底捞大幅度扩张的二线和三线及以下城市，翻台率（次/天）就从2020年的3.6，下滑到了2021年年中的3.1和2.9。其新开门店的表现更是乏力，仅有2.4。这也拉低了海底捞整体的平均翻台率，从2020年的的3.5降至2021年的3.0。服务行业的翻台率是决定企业盈利和利润的重要指标，翻台率的直线下降必然会导致亏损的结果。

三、及时止损后，开始批量关停经营不善门店，成本负担剧增

发现盲目扩张带来的恶性结果后，海底捞的人均消费额也在下滑，从2020年的110.1元降至2021年的104.7元。在三线及以下城市，低至95.7元。海底捞一直采取重资产自营模式，短期内大量开店，也带来了更加沉重的成本负担。2021年，海底捞物业租金成本同比增长44.7%、员工成本同比增长53.6%、原料成本同比增长46.3%、水电开支也同比增长49%。利润下降，成本费用剧增，亏损就是板上钉钉的事情了。

四、被过度服务“反噬”，品牌影响力下降，海底捞不“香”了

影响餐饮品牌口碑的三大因素：口味、服务和性价比。超预期的服务在早期可能会带来一定新鲜感，但长久来看，口味和性价比更受消费者关注。海底捞一直以来，在口味和产品方面没有特别突出的爆款，性价比也不算高。在同类的火锅品牌中，海底捞的价格属于偏高的，现在市场上这么多的火锅品牌，有的人已经不再对海底捞这个品牌情有独钟了。

之前，“顾客吐槽海底捞毛肚41元半份仅7片”的话题曾登上热搜，关于海底捞“贵了、量少了”的评价也纷至沓来。2020年，海底捞菜品价格曾一度上涨6%，但很快引发消费者不满，随后，海底捞道歉并表示恢复原价。而这一升一降的操作，又让很多消费者失去了好感。

其实，任何一家企业都不能保证在市场上一直处于领先地位，面对未来，海底捞需要痛定思痛重新出发，只有这样才会改变现状，重得消费者的喜爱。

海底捞的KPI考核发人深省

答无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。

比如，海底捞在KPI考核上就走过很多弯路。张勇还用4个段子来举例说明，引人发笑，又发人深省。

海底捞在KPI上走过的弯路

1、KPI并非越细越好

当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。

在KPI这件事上，我们是走过弯路的。

比如我们曾经尝试把KPI细化。

有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。

所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。

客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。

最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。

这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！

后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

2、考核翻台率的坑

后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。

我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。

结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”

我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。这还怎么做生意啊？

后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。

这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。

去掉所有KPI，只考核一个柔性指标

但是总得考核啊。

后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。

我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了，然后说“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。

我发现， 在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。

我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

为什么我号召餐饮老板用计件工资？

1、避免因管理者造成的不公

在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制。

小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。

当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

所以我就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。

2、避免“非正式组织”的负面影响

计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。

我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

非正式组织的作用在这里面大到什么程度？

我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊，要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。

为什么啊？

真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。

—— 他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。

所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。

我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。

结语

在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。

怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

中国管理学家说，知贤之近途，莫急于考功。

西方管理学家说，没有考核，就没有管理。

说的其实是一个意思。

当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调—— 管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。

海底捞变态服务故事集锦

1、一网友说一次在海底捞吃完饭，要赶火车却都打不到的士。门口的小弟看到他带着行李箱，问了情况转身就走。结果紧接着海底捞的店长把自己的SUV开出来，说“赶紧上车吧时间不多了”海底捞要冲出宇宙了

2、海底捞的服务无敌了！今天救天井小猫被蚊子咬了好多包！结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我.下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。

3、已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜还是3双我一下就怔住了 .此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说，所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜，随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换

4、海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！为顾客解决每一个问题，结果就是创新.

5、跟孕妇朋友去海底捞吃饭，刚坐下来，服务员就搬来舒服的沙发椅，专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀，要不要这么Sweet呀！（教主亲身经历）

6、刚接到朋友的电话，说他们单位楼下的海底捞跑到他们公司去，一人发了一杯酸梅汤，说天热辛苦了！擦！海底捞，你是来消灭地球的吗！？人类已经无法阻止海底捞了以后看来找工作得选公司楼下有海底捞的地点，说不定加班还送夜宵外加送你回家

7、海底捞倒错了汤，居然送了个玉米饼，我晕，对不起饼

8、来海底捞吃饭朋友手机掉了，服务员做了一个水果拼盘。太了，以后谁掉了来这里。

9、实在难以淡定！前面的车是海底捞在送火锅！野炊火锅啊！

10、点名表扬海底捞送餐员冯波同志，顶着寒风为十人送来丰盛晚餐，并餐布，插线板，垃圾筒，电磁炉一应俱全。来后发现餐点不够，主动要去超市买菜，回来后洗菜，切菜。靠--做到这个地步了！怎么我们家就没有海底捞呢？

11、在海底捞发现服务员帮顾客代练游戏，地球已经抵挡不住海底捞了……

12、海底捞的外卖终于登陆上海，被震撼了。送来的东西包括：垃圾桶，可降解垃圾袋X2，锅，底料，汤，备用加汤，围裙，木头筷子，碗，口香糖，爆米花，真空包装的调料包括香菜和葱花，餐巾纸，各种菜品，勺子，眼睛布，两个皮筋，电磁炉。太牛逼！人类已经无法阻止海底捞了

13、一小时前我发了微博说自己肚子很痛，不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请，询问我的情况。很快店员就联系了我，说如果很难受就先去看病，他们给报销医药费。还问我在什么地址，他们可以过来看看我。额的天哪，人类已经不能再阻止海底捞了.

14、海底捞服务员听到我嘶哑的嗓音 默默端来姜汁可乐 和我说，小姐！这个对感冒好的 我特意为你准备的心

15、昨天在海底捞，无意中跟朋友抱怨京东抢的奈良美智大画册怎么还没到货，结果服务员结帐的时候问了我京东会员帐户，今天一早三本大画册都送来了！

海底捞的秘密：把员工当人看 把服务做到极致

1.授权。

开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。

海底捞的授权到了什么程度？

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

这种授权，如何不让员工有主人感？

2.待遇。

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激？

3.真诚。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性

4.尊重。

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？

5.承诺。

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长，都对海底捞有贡献，应该补偿。

他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞至今十几年的历史，店长干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

这种承诺，如何不让员工有忠诚度？

然后，讲一个段子。

海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。

张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。

他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）

他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。

张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。

张勇答，可能是因为我比较善良吧。

去年收入超400亿却亏损超40亿，海底捞为何增收不增利？-

答3月23日晚间，“火锅巨头”海底捞发布2021年业绩报告。

海底捞2021年业绩报告截图

报告显示，2021年海底捞实现收入411.1亿元，同比2020年增长43.7%；亏损41.6亿元，这也是海底捞自2018年9月上市以来首次出现亏损。2018-2020年同期利润分别为16.4亿元、23.4亿元、3.09亿元。

错判趋势，扩张失败

海底捞的“扭盈为亏”的原因“除受疫情影响之外，也离不开近两年快速扩张及内部管理问题对其经营带来的冲击。”一位业内人士表示。

曾经资本市场衡量餐饮企业增长前景的一项重要指标，是其能否快速且持续地扩张。但是在这方面，海底捞做了一个错误的示范。海底捞创始人张勇曾在2021年的一次交流会上表示，“我对趋势的判断错了，去年（2020年）6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。”

数据显示，2021年海底捞新开业421家新店，同时，关闭了276家店，相当于净增加145家新店。从扩张的效果看，海底捞显然低估了疫情的不确定性给门店经营带来的影响，也高估了消费者，尤其是下沉市场消费者在疫情之下的消费能力。扩张不仅没能使海底捞“抄底”成功，反而深陷“增收不增利”的泥潭。而由于2021年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。

除了“扩张失败”导致的损失，2021年海底捞的翻台率与人均消费额均出现下滑。

业绩报告显示，2021年，海底捞翻台率为3次/天，这一数字，为海底捞上市的最低点。2018-2020年，海底捞的平均翻台率分别为5次/天、4.8次/天与3.5次/天。

2021年，海底捞的人均消费则为104.7元，而在2019年和2020年，这一数据分别为105.2元与110.1元。

对于2021年的经营表现，海底捞表示，2021年是充满挑战的一年，就外部环境而言，新型冠状病毒疫情时有反复，未来仍存在许多不确定性。国家统计局数据显示，2021年，全国餐饮收入46895亿元，与上年相比由负转为正增长18.6%，两年平均下降0.5%，还未恢复至疫情之前的2019年水平。

尽管如此，从门店数量而言，海底捞在中式餐饮中仍然处于“领头羊”地位。数据显示，截至2021年12月31日，海底捞全球门店数量达到1443家，其中1329家位于中国大陆地区，114家位于港澳台地区及其他11个国家。

在内部治理方面，海底捞认为，过去两年的快速扩张战略使公司体量迅速扩大，管理难度加大。为此，在2021年11月，海底捞推出“啄木鸟计划”， 采取关停部分门店、推进和打磨门店管理体系、重建和加强职能部门以及强调企业文化、完善员工培训 等举措。

2022年3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，43岁的副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。

“啄木鸟计划”效果初显

在门店管理体系上，海底捞“啄木鸟计划”提出恢复大区管理体系，目前海底捞共有15位大区经理负责海内外各区域门店运营，负责统筹管辖区域内门店拓展、工程、定价、门店评级等工作。大区经理下设家族长负责管辖范围内的门店，原有小区经理岗位和家族长岗位合并，家族长除了肩负选拔培养店经理、传递企业文化的责任，更要对家族内门店的管理、经营负监督指导责任。

对于建立人才梯队，海底捞称在组织架构调整中，对各岗位职责和激励制度进行了梳理，为员工得发展提供了明确清晰的指导，基于师徒制明确了一线服务团队、门店、家族等体系各成员的责任和义务。同时，在强化职能部门方面，各职能部门对各自的岗位描述和职责范围进行了梳理，与家族长和店长协商拟采取的措施，从而产生前后端的协同效应。据海通证券研报显示，海底捞战略收缩成效初显，12M21、1M22翻台率持续环比改善，2M22翻台率明显提升。

摩根士丹利也指出，与2021年11月和12月相比，海底捞门店在今年1月和2月的运营状况持续好转，归因于“啄木鸟计划”带来的门店整合及经营效率改善。近期的高管人事任命，体现海底捞正进一步努力，通过管理经验丰富的管理层对门店运营进行监测和监督，持续改善运营效率。

积极 探索 多品牌经营

餐饮企业最大的竞争力来自菜品质量。2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，从锅底、菜品、小吃及体验等全方位的创新，且保持全国至少一年两次的上新节奏。可以看作是其寻求变化、改变经营未达预期的方式之一。

其次，为了吸引年轻客流，2021年，海底捞还提出“万物皆可海底捞”的观念，推出了口红、耳饰、玩具等系列周边产品。这一打法显现“圈粉”年轻人。2022年3月20日，海底捞举办第三届海底捞捞粉节，对外宣布在线注册会员数破亿。

为了覆盖更广泛的消费群体，满足不同的餐饮需求，海底捞还积极 探索 多品牌经营。截至2021年12月31日，除海底捞餐厅外，公司亦拥有若干自营餐厅，品牌名字包括但不限于汉舍中国菜、十八汆面馆、五谷三餐及苗师兄炒鸡等。

海底捞KPI之顾客满意度

答每家企业都有自己的KPI指标，然而对于我们所熟悉的海底捞也同样如此。相比其它的服务行业，值得夸赞的是他们的服务，他们的工作做得极其细致，服务更是做得到位。

不同的行业KPI考核指标都会不一样，同一家公司不同的分店管理模式有的也会根据客户情况，制定的考核标准也会有所不同。

而海底捞KPI考核的指标也分硬性和柔性，开始的时候都会要求比较严格，所以考核硬性指标比较多。后来在发现以这个考核指标来做的话，效果不是很好，后来就干脆制定了柔性指标。这个指标跟翻台率，顾客满意度挂钩。

在这个考核上，他们确实花了很多心思去研究，因为从顾客进店到最后离店，顾客接触最多的就是服务他们的员工，所以员工的服务态度，就直接影响并决定了顾客的满意度及回头率。

只有顾客的翻台率高，满意度高，服务态度好的话，顾客才会在亲人或朋友，同事之间进行口碑相传，这也是一种免费的营销方式，同时也提升了海底捞在顾客心里的品牌形象。

他们还会把店里的考核模式分级化，会不定期的安排一些神秘访客进行暗地调查，门店分A，B，C3个等级，跟据各店的营收来确定奖赏情况。这其实也是一种激励机制。然后通过计件，多劳多得的方式来调动全员积极性的一种表现形式。员工工作积极性高了，做事更有效率了，自然客户满意度就上去了！这就是海底捞为什么这么看重顾客满意度的核心原因了。

海底捞上半年净亏近10亿 疫情下近八成餐企损失达100%

答近日，海底捞发布2020年半年业绩：上半年利润降幅超200%，亏损近10亿。

疫情突袭，上半年餐饮亏损和关店成为常态，连餐饮巨头的日子也不好过。

海底捞净亏近10亿背后

全球各大餐饮巨头公司也“扛不住”了

海底捞称，疫情下，虽然人均消费由104.4元涨至112.8元，但上半年门店客流量减少，平均翻台率由4.8次/天降至3.3次/天。

实际上，受疫情的冲击，整个餐饮业在过去半年里备受煎熬。

前不久，九毛九餐饮也披露了半年报，上半年亏损8869.6万。报告期内，九毛九营收约9.49亿元，同比下降23.2%，经营利润同比下降96.7%，净利亏损8869.6万元。

不仅如此，疫情下全球的餐饮业都成为“重灾区”。

美国餐饮巨头必胜客母公司NPC宣布将永久性关闭300家必胜客餐厅，同时，还会将剩余的927家店全部出售。

在今年7月份，餐饮巨头之一的吉野家宣布将关闭150家店面，包括中国市场以及海外市场的50家。

与此同时，麦当劳也宣布今年将关闭200家店面，并且未来将加速实现关店计划。而汉堡王也表示，将永久关闭 5%至10%的店面。

有业内人士预计，到今年年底，美国的损失将达到2400亿美元。截止目前，美国已有26000多家餐厅倒下，其中超60%的餐厅是永久性关闭。

近八成餐企营收损失达100%

餐饮业“自救”：外卖业务占比显著增长

回到国内市场，数据显示，疫情期间78%的餐饮企业营收损失达100%；9%的企业营收损失达九成；7%的企业营收损失在七成到九成之间；营收损失在七成以下的仅为5%。

据国家统计局公布的最新数据显示，2020年1-7月，全国餐饮收入17891亿元，同比下降29.6%；其中，限额单位餐饮收入3831亿元，同比下降27%。

就在传统餐饮行业遭受冲击的情况下，部分餐饮门店的外卖业务却迎来了快速发展。

同样因为疫情，海底捞外卖业务也有显著发展，据半年报显示，在97.61亿元的营收收入中，海底捞外送业务收入超4亿元，占总收入的比重由1.6%增至4.2%。由此，海底捞的外卖门店也从206加迅速扩展到299家。

同样，九毛九餐饮虽然在2020年上半年整体业务营收下降，但旗下太二餐饮品牌收入却逆势增长，除了因为太二开店量的增加，新增外卖业务版块也密不可分。

疫情对餐饮业即是挑战也是转型期，甚至有不少餐厅表示将缩减餐饮店面，改造成小型的外卖店面。

为什么海底捞会成功？

答为什么海底捞会成功？

民以食为天，在中国，什么行业最火爆？除了教育，医疗，餐饮想必是属于最火爆的行列的。说到餐饮，海底捞绝对是个传奇。从1994年成立之初到现在，22年间以独特的经营理念和服务迅速崛起，在全球开出上百家直营连锁店铺，甚至创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。那海底捞为什么会成功呢？我觉得主要有3个方面的原因：

1.人性化管理。我们都知道，中国人最重的是感情，特别是儒家文化的浸润，绝大多数中国人都渴望能有家的温暖。而海底捞正好提供了这样的一个环境，给员工给以家的温暖。

在海底捞有这样一些数据：20分钟，是 海底捞 规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间;50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本;100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费;800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。这些数据显示着海底捞的高层对于员工的最人性化的关怀。而且海底捞的掌舵人张勇还同意优秀员工的孩子可以就读在四川简阳由他投资的寄宿学校。这些都是用情在留住员工

在绩效考核中，有一句名言：“考核什么，员工就关注什么”。海底捞还放弃了KPI的指标考核，大胆放权给员工，解决了员工的后顾之忧和给足了员工的安全感后，海底捞把员工当家人，员工把海底捞当家，继而良性循环。

2.人性化服务。海底捞的董事长张勇深谙人性，把客户当成上帝在海底捞展现无疑。海底捞的每一个门店都有免费泊车员，上网，下跳棋，象棋，小吃，美甲，差皮鞋等等，没有做不到，只有想不到，这些增值服务让每一位客户在等待时都不觉得烦躁，在点餐时，绝不推销酒水，不鼓励可人多点，合适就好，等等一些温馨的提醒。绝大多数去海底捞的人，不管是去消费的还是砸场子的人都是笑着出来的。

很多人消费不是说这个味道有多美味，更多的是为感觉买单，为服务买单，为感动买单，所以海底捞这“丧心病狂”式的服务让绝大多数中国人体验到了无比的尊贵优越感，所以海底捞打服务这张牌是最核心的竞争力

3.细致工作体系。海底捞每天晚上都会盘点客户的用餐情况，每2天都会分析一下那些菜品可以优化，那些菜品可以减分量，那些菜品可以加分量，按照这些数据来进行适当地修改定价价格和成品。别小看这一举措，让海底捞一年有3个亿的账面盈利。

在我看来，海底捞的成功还不止这3点，比如：管理制度，每一位员工都是从基层做起，人人都是管理者等等，海底捞的成功很难复制，作为中国商界最成功的突出案例之一，海底捞的前方还有很长的路要走，成功的路上永远充满着变数，但是底层的逻辑不会变，那就是关怀！

张勇抄底失误，海底捞1天亏1000万，对品牌的运营会造成什么影响？

答张勇抄底失误，海底捞1天亏1000万，对品牌的运营会造成什么影响？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。

2月21日，海底捞公布业绩预增，2021年预估纯利润亏损38亿至45亿。等同于，一天亏损1041万到1232万余元。海底捞赔光，由于积极停业整顿300多家门店，造成一次性损害、资产减值损害等累计约33亿人民币至39亿元。

在其中，许多门店开业时间不上一年。老总张勇先前判断，是股票抄底扩张的最佳时机。全部2021年，海底捞不好的消息持续。停业收拢、牛肚出现缩水、销售业绩赔光，屡次将海底捞送上舆论漩涡。较一年前，它的市值蒸发约3600亿港元。海底捞跌落神坛，成也开实体店，败也开店。

以往，海底捞业绩提升关键靠门店扩张，但在失误的机会盲目跟风开实体店，产生的是亏损。2020年6月，海底捞创办人张勇觉得，新冠灰天鹅将在9月份飞走，决策趁势扩张。到2021年上半年度，海底捞门店数达1597家，一年内净提升662家，代表着均值每日要开1.8家门店，大部分是开在三线及下列大城市。

因为线下推广饮食业态未彻底恢复，累加职工成本费增涨、主管总数不够、开店选址过失等要素，新店开业爬坡期变长，连累盈利。这一年，海底捞收益286亿人民币，同比增加7.8%，纯利润仅为3.09亿人民币，同比下降86%。营业收入比2019年多20亿人民币，纯利润却不上1/8。2021年，经营情况恶变加重，上半年度纯利润下降至9453万余元，仅为2019年同期的1/10，重要指标值——客单量也降到3次/天。

职工是海底捞的第二大成本费开支，2021年上半年度，此项成本费升至72亿人民币，同比增加76%。同期，资产负债比率达75%，同比增加一倍。“2021年亏损是确定无疑的，海底捞经营欠佳。”中国食品产业投资分析师朱丹蓬在接纳《21CBR》记者采访时表明。在他来看，最先，海底捞的门店开店选址过度轻率，过度集中的门店合理布局非常容易转变成“兵戎相见”。次之，人才储备不够，没法配对快速扩张。“伴随着门店增加，被稀释液的除开人流量，也有出色的管理者。”

“如今看来，（扩张）归属于盲目自信，2021年1月，大家意识到问题，等企业反映回来时，已经是3月。”创办人张勇在董事会决议上认可，开店选址对策是失误的。上年11月，海底捞撑不住了，应急踩刹车，公布停业整顿300家销售业绩欠佳的门店。这也是海底捞创立27年至今初次规模性停业，等同于全世界门店数量的20%。

朱丹蓬向《21CBR》新闻记者剖析，海底捞在沦落一个平凡的大家品牌，品牌效用不能支撑点快速发展趋势，在灰天鹅不断的连接点，规模效益反倒会连累总体盈利，“2022年毫无疑问或是亏损。”

但是，张勇没有终止开实体店的方案。“一旦我融合好如今的门店，我都会扩张，平稳了我便冲峰，直到海底捞倒出来才行。”捞没动的海底捞，早已逐渐“换底锅”。2019年后半年至今，海底捞持续发布好几个子品牌，据《21CBR》不彻底统计分析，根据内部结构卵化和对外开放回收，集团旗下子品牌总数做到14个。他们有一个相同点：只做快餐连锁。只看广告牌和门面，你一定认不出这种品牌来源于“海底捞大家族”，十八汆、乔乔的粉、骆嫂子饺子、孟小将过桥米线。

名称稀奇古怪，类型五花八门。面汤、过桥米线、饺子、盖饭，你能想起的快餐连锁，海底捞都是在悄悄地做。在开店选址上，子品牌关键开在北京、西安、郑州、成都，特别是在集中化在郑州，广泛仅有一两家门店，处于通水期。相较火锅店类目，简餐是餐饮业跑道里刚性需求中的刚需。对十几家不一样种类的子品牌，海底捞用的是同一套玩法：完美性价比高+规范化运行。

以设在成都的“捞派有面儿”为例子，SKU共12个，主推面汤和干拌面，特点拌面价格便宜至2.99元/碗，小于同城同行业，提交订单为全扫码点餐、出餐、支付，餐厅厨房均值60秒出一份面。佰麸私房面、秦小贤、捞派有面儿等主推过桥米线、砂锅土豆粉、面的子品牌，客单价约在十几元二十几元中间。

发布时间近期的苗师哥鲜烧鸡，上年3月开始营业，主推鲜鸡现炒，客单价40元左右。操作步骤上，内部结构卵化的新项目靠着海底捞本身供应链管理优点，可使用统一管理方法的自动化生产机器设备，还能用智能化点菜系统提升运作高效率。

朱丹蓬向《21CBR》新闻记者表明，海底捞做子品牌，用的是五个“多”发展战略，即多品牌、多类目、多种渠道、多情景、多交易群体。“海底捞想为此提升业务流程吊顶天花板，但类目挑选、交易精准定位层面存有过失，多品牌运营能力并不理想化。”朱丹蓬说。

对于海底捞股票指标分析，看完本文，小编觉得你已经对它有了更进一步的认识，也相信你能很好的处理它。如果你还有其他问题未解决，可以看看艾尚财经的其他内容。