股票市场是一个需要不断学习和适应的市场，投资者需要及时了解市场动态和公司信息，以便做出正确的投资决策。接下来，艾尚财经将重点带大家了解长高集团9月14日资金流向，希望可以帮到你。
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拓展资料：
1、长高集团全称湖南长高高压开关集团股份公司，成立于1998年，是一家输变电设备制造、电力设计与工程等产业链齐全的综合型集团。长高集团于2010年7月在深交所挂牌上市，是国家认定企业技术中心、国家火炬计划重点高新技术企业、中国电器工业协会理事单位。作为国家电网、南方电网公司集中规模招标合格供应商，长高分别在国家级望城经开区、宁乡高新技术产业园区和衡阳白沙洲工业园设立三大生产基地。近年来，伴随着国家“一带一路”发展战略的深入推进，长高将价值服务延伸到全世界，业务范围已遍布亚洲、欧洲、南美洲、非洲等多个国家，为构建全球能源互联网贡献智慧与力量。公司秉承“一切为了用户”的质量方针，产业以“电”为核心，整合多年来在配电行业的资源和优势，先后为国内外圆晌灶多条特高压交直流输电重大工程提供设备，同时在新能源电站总包、海外电力工程总包以及配电网BOT等方面取得阶段性成果。产品及服务覆盖了发电、电力工程设计、总包、检修、输变电一谨誉二次设备及配售电全过程，为用户提供变电站系统化的完整解决方案。未来，我们将大力发展绿色经济，推动社会可持续发展，发挥协同效应，各业务板块间紧密配合，资源共享，形成合力，把长高集团打造成世界级的电力能源全产业集成供应商。
2、经营范围：高压开关、组合电器、断路器等高压电器、高低压成套设备与配电箱、电力自动化装置、设备、软件的研发、设计、生产、销售、技术咨询及系统集成;新能源汽车零配件制造、充电桩和汽车充电设备的制造、建设、运营、技术服务、研发和销售;新能源发电;电力工程设计、总承包、咨询、检修、施工;配售电及电网建设运行维护;企业管理服务;自有房屋、机械设备租赁;对外承包工程业务;自营和代理各类商品及技术的进出口，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外。(依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动)
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答柳钢股份（601003）：公司是广西省最大的钢铁生产企业，也是西南地区重要的钢铁公司。属于区域钢铁生产龙头，目前具有年产钢600万吨的综合生产能力；公司的主营产品以中板材、小型材、中型材为主，拥有国内较先进装备水平的产品生产线唯咐肆；二级市场上，该股近期股价有所反弹，短线仍有空间，可轻仓逢低谨慎关简毕注。
酒钢指轿宏兴 (600307)整体上市题材：大股东酒钢集团拟将集团钢铁主业资产纳入整体上市计划，实现整体上市后，公司将建成区域最具竞争力的以板带材为主导产品，市场辐射中亚的西北最大钢铁生产基地。酒钢集团目前已形成年产500万吨铁矿石、700万吨铁、1000万吨钢、700万吨钢材的综合生产能力，到“十一五”末，酒钢集团将形成1000万吨的综合生产能力。
企业的经营活动目的是什么
答随着企业逐步走向市场,营销的观念深入人心。然而在企业经营的过程中,并非所有的企业都从营销中得到了益处。那么企业的经营活动目的是什么呢？以下是我为大家整理的企业的经营活动目的，希望你们喜欢。
企业的经营活动枯脊老目的
一、经营企业的短期目的
刚开始创办企业的想法很简单，就是赚钱，比打工赚更多的钱、发财致富，让自己和家人活得更好。而企业一旦设立，便发觉不仅仅是创办企业当年要赚钱，而且之后的每一年都要赢利，否则企业就无法生存，故站在短期角度(即以一年为单位的战术层面)来考虑经营企业的目的，就是赢利，就是让企业生存下去。
二、经营企业的长期目的
企业如同人一样，有一个渐进的发展阶段，经历哺乳、爬行、站立、行走、跑步、长高、长大、强壮、成熟、衰老、死亡等阶段;从牙牙学语、幼教的幼儿阶段到小学的少儿阶段、初中的青少年阶段、高中与大学的青年阶段、进入社会工作与成家立业的青壮年阶段……这种成长是一种自然规律，企业发展也要符合自然规律，我们不能凭自己的喜好，认为小孩1岁到5岁最好玩、最听话、最可爱，就让他永远停留在这一年龄阶段，不让他长大，这可能吗不可能，这不符合自然规律。同样道理，我们不能认为企业50至100人规模的时候，企业最好管理，每位员工我都认得，都叫得出他们的名字来，他们也很尊重我，管理也很轻松，企业赢利也不错，于是就刻意让企业停留在这样的规模、阶段，这能吗能，但同样不符合自然规律，企业很快就会被迅速长大的同行打败，市场空间就会让给这些长大的同行，人才就会流向这些长大的同行，最终自己辛辛苦苦创办的企业就会断送在自己的手里。我们陶瓷行业近二十年的发展过程中就有不少这样的案例，应引以为戒。故站在企业长期(即一年的战略)角度考虑，经营企业的目的就是不断追求企业的成长与发展，这包括企业的管理、创新、品牌、赢利、规模等方面的成长与发展。
三、经营企业的内部目的
站在企业的内部角度考虑，经营企业的目的是什么呢那就是要满足员工劳动欲望的需求，实现员工物质和精神两个方面的幸福。一位刚从学校 毕业 的学生加入企业，首先对工资收入有一定的需求，至少工资收入能养活自己，这是对生存的需求;其次，加入企业后会被分配到企业的某一个部门，希望工作、为人处世等方面得到该部门同事的认可、上司的肯定，这是对归属感的需求;再次，通过上司的领导、同事的帮助、自己的努力，胜任工作之后一到两年，希望增加工资收入，即便CPI增长，也不觉得自己与家庭生活有困难，这是对薪酬的需求。陶瓷行业的企业员工流失最大的是底层员工，主要就是薪酬太低;第四个层面，收入满足后，工作出色、进取心大的一部分员工会对职务提出需求，若企业停留在原有规模的发展，没有更多的管理岗位，也没有岗位竞争的机会，则无法满足这一层次员工对职务的需求，这类员工很可能会选择跳槽;第五个层面，就是对自我价值的需求，除薪酬、职务的满足外，还希望自己合理化的建议或意见表达得到部门及企业高层领导的重视和;第六个层面，是对团队和企业贡献的需求，也就是希望自己能为团队和企业付出更多努力，体现在团队的年度目标任务完成甚至超额完成，为企业贡献更多营业收入和利润，受到企业董事会领导的表彰;第七个层面，是对社会贡献的需求，到了这一层面的员工，更多的不是索取，而是奉献，比如为行业的技术进步作出贡献,还有扶贫、献血等慈善、公益活动的参与等。
四、经营企业的外部目的
大家都知道，现在中国大部分企没升业的现状是：员工先付出一个月的劳动和汗水，第二个月才能收到工资;供应商先把原材料送到企业使用，第二个月甚至更长时间后才能收到货款;企业先使用水、电，也是于第二个月才支付水、电费用;产生销售收入后要支付各种税费;员工收到工资超过3500元要支付个人所得税;媒体 广告 发布后，企业才支付广告费;经销、代理商货款回笼后才能兑现月度提成奖励;企业年度有利润，兑现员工工资、奖金后，股东才有分红，一般为了企业的长远发展，分红不会超过利润的30%。企业经营现实，离不开这些利益相关者的支持和帮助，故经营者要跳出自己的企业，站在企业外部的角野凯度来思考经营企业的目的是什么，那就是平衡各种利益相关者的利益关系。
企业经营管理的注意问题
大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
一、防止企业在经营战略上出现失误。
每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”;现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、 防止资金出现危机
企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去郑州亚细亚!”
三、 防止 企业管理 机制跟不上企业的发展
无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、 防止 企业 文化 跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
五、 防止人才跟不上企业的发展
六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功 经验 ，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多VCD”的昙花一现。
八、 防止恶性竞争
许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。
公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。
九、 防止内部失控
企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、跨国经营，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。
内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在：
资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。
人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导;2、员工对企业不负责任，没有忠诚度;3、员工做一些违背社会道德的事情;4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力;要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力;5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展;6、企业老资格与新一代不能融洽等。
十、注重企业核心竞争力的培育
任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。企业越是强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争，如移动与联通，TCL与海尔、康佳等之间的竞争，都是攻克其对手弱点，占领相应市场。企业核心竞争力，是一个长期形成的过程。
企业经营风险的分类
从会计学角度看，经营风险是一种不确定的财务损失。就其形成的原因与结果来看，可分为：
1.纯粹风险与投机风险。这两种风险的区别是风险所致的结果不同。纯粹风险所致的结果只有两种，一是遭损，二是无损。如企业经营中的运输风险，财产风险，职工安全风险。投机风险所致的结果就有盈利、保本或亏损三种。如证券投资风险，外汇交易风险，营销风险等。
2.静态风险与动态风险。这两种风险的区别是风险形成的原因不同。静态风险是指由于自然力量或人们的错误行为所造成的，动态风险则是由于经济或社会结构的变动所致。前者如地震、海难事件等，后者如汇率变动，税制改革，能源危机等等。
对于正在迅速增长而社会环境又处于迅速变化之中的中国企业界来说，经营风险往往是由多种原因所致。因此，企业经营风险的会计对策也应是多元的。
企业的经营管理 方法
1、"经营"在"管理"的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作"经营"，之外的管理内容称为"管理"。
企业培训师王军恒对经营和管理可以这样理解， 企业运营 都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。
经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。
2、经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响;管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱;管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大;管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，"他"与"她"，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一:光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明;经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，"竹篮打水一场空"，白辛苦。
培训讲师王军恒提到四川农村的一句土话:"外面有个筢筢，家里有个篓篓"，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火，说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死;企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。
3、经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务;然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是:经营-管理-经营-管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。
想要成长，必定会经过生活的残酷洗礼，我们能做的只是杯打倒后重新站起来前进。上面关于长高集团9月14日资金流向的信息了解不少了，艾尚财经希望你有所收获。
